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中国已经成为LNG进口量第二的国家，“走出去”参与和自主开发LNG项目将是保障国家天然气供应安全的重要措施之一。全球LNG业务潜力大，第一返佣网，有较大的市场空间，提升LNG的战略地位是中国油气企业发展的必然选择。国际大石油公司(壳牌、埃克森美孚、道达尔、雪佛龙、BP)发展LNG业务由来已久，且规模巨大，它们有不少经验值得我们借鉴：一是提升LNG战略地位；二是拥有上游天然气资源是发展LNG的基础；三是并购扩张是发展LNG的捷径；四是产运销用一体化是发展LNG的较佳选择；五是组合发展是抵御风险的制胜法宝。气源、工期和投资控制、资产优质化、项目储备是LNG可持续发展的核心问题，国际大石油公司应对这些核心问题的经验与教训可以给予我们相应启示。
如何抢占LNG发展先机
提升LNG地位是国际大石油公司的一致选择
无论是追求LNG业务一体化、实施纵向整合的道达尔，还是不追求一体化的埃克森美孚、雪佛龙，甚至将石油业务置于战略优先的BP，LNG业务的战略地位都得到显著提升。LNG业务不但进入公司的核心业务圈，而且近几年都得到快速扩张。
国际大石油公司中表现最抢眼的是壳牌。2009年，壳牌将业务划分为“现金引擎”“增长优先级”和“未来机会”3个层级。2012年，将当时处于“未来机会”的LNG业务于前移至“增长优先级”，2015年进一步晋级为“现金引擎”。壳牌追求LNG业务一体化，LNG业务横向遍布世界各地，纵向贯穿LNG全价值链。2011年起，壳牌在全球的天然气产量当量首次超过石油；2013年起，天然气业务收入超过总收入的50%，如今已超过70%。年平均资本回报率为13%，而公司的平均资本回报率仅为8%，并为公司贡献了30%以上的现金流。2017年至2019年，壳牌连续3次发布LNG业务发展展望，开始把握LNG领域话语权。
拥有上游天然气资源是发展LNG的基础
全球在产的LNG项目大抵有3种模式：上下游一体化模式、下游模式、加工费模式。3种模式项目的产能分别为23980万吨/年、9250万吨/年、7255万吨/年，规模比例为3.31∶1.27∶1，可见上下游一体化项目居多。
上下游一体化模式是油气公司在拥有天然气资源的情况下配套发展LNG。上游资源是前提，如果上游资源不足，天然气液化厂发展就会受到很大制约。例如，澳大利亚的西北大陆架LNG项目，气源供应量将在2020年后下降，除非深层有新发现，或附近其他气源持有者同意为其供气，否则该项目的经济性将大打折扣。2014年，该项目合作伙伴与赫斯(Hess)公司签订初步协议，以西澳大利亚的Equus天然气作补充气源。但赫斯公司2016年12月暂停执行协议，项目面临较大不确定性。该项目作业者澳德赛(Woodside)公司购买了BHP Billiton公司Scarborough资产的一半，拟作为该项目新的气源。后续进展仍未确定。
下游模式是以天然气液化厂为经营主体，向邻近气源拥有者购气。在上游气源充足时，“你情我愿”，合作顺利；一旦气源不足，气源就成为关键的“卡脖子”问题。例如，BP和道达尔公司参股的阿联酋的ADGAS LNG项目，由于阿联酋国内用气需求增长，显然项目气源要优先通过管道满足国内需求。随着该国天然气配置系统的完善，预计5年后只能留下第三条生产线生产，10年之后，项目的所有生产线将停产。
加工费模式以LNG项目合作伙伴分别作为经营主体，各自按股比提供气源，或者气源方为经营主体，委托LNG厂液化加工，支付加工费。经营主体均需“照付不议”，并各自负责LNG销售。因此，上游气源更是前提，当某一股东提供的气源不足时，要么向第三方购气，供给LNG厂；要么陪着其他股东仍让LNG厂运行，蒙受巨额损失。例如，壳牌和BP公司在特立尼达和多巴哥的大西洋LNG项目，现有气源地经过近20年的开采，天然气产量逐年递减，整个项目多条生产线存在严重的气源问题。壳牌努力协调特立尼达和多巴哥和委内瑞拉之间跨境油田Lorán-Manatee增加供气，试图将委内瑞拉海上Dragon油田的天然气通过10英里的管道运输到壳牌在特立尼达和多巴哥的Hibiscus平台。然而，委内瑞拉持续恶化的政局使得项目实际进展缓慢，风险巨大。
并购扩张是发展LNG的捷径
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